29/01/2013
Cincinnati
Children’s Hospital Medical Center
Campo:
Sanità
Fonte:
Reed Abelson (New York Times, September
15, 2007)
Situazione:
Presso il Cincinnati Children’s Hospital
Medical Center, dopo un’analisi interna, ci si rende conto che non si sta
lavorando bene come si dovrebbe, non si sta soddisfacendo la mission.
L’obiettivo generale è emergere da un ruolo solo regionale nella medicina
pediatrica. Non avendo il prestigio di altri competitor, bisogna competere su
qualcos’altro: la scelta è per la Qualità.
Intervento:
1) La prima area d’azione è la raccolta d’informazioni completa:
l’ospedale raccoglie informazioni a 360° sui pazienti, in modo da verificare la
qualità delle cure e coordinare le terapie di professionisti diversi in modo più
efficiente e meno scomodo, anche in termini di tempo.
2) Inoltre, i dati rivelano le strade per il
miglioramento; per esempio, l’ospedale inizia a tenere un record del numero
d’infezioni post intervento e ad indagare come abbassare questo tasso: in pochi
mesi viene ridotto della metà.
3) Si sfrutta poi l’esperienza industriale del CEO
Mr. Anderson per la scomposizione dei problemi e la risoluzione di falle - che a volte i medici riscontravano ma
non sapevano come affrontare.
4) Viene ricercata la specializzazione,
concentrandosi su malattie infantili non abbastanza coperte dai competitor;
vengono assunti specialisti, creati profili completi dei pazienti… s’innesta un
circolo virtuoso, più pazienti affetti da questo genere di malattie vengono
attratti, più si specializza e si migliora l’erogazione della cura.
5) Sull’altro lato, si cerca di ridurre il numero di
ricoveri non necessari andando alle radici, cioè prevenendo - per esempio, con
un programma di gestione dell’asma nella comunità: viene studiato un piano
sanitario per ogni persona affetta e un piano di azione per i medici in modo
che sappiano come agire quando si presenta il problema e i loro studi sono
chiusi. I ricoveri, di emergenza e non, sono diminuiti nettamente.
Effetto: i
successi possono essere misurati per lo meno su tre aree.
Espansione raggio: dopo un anno, la
percentuale di pazienti non originari di Cincinnati è passata dal 19 al 26%,
grazie a qualità, al focus su certe condizioni mediche e alla coordinazione dei
vari specialisti su ogni caso.
Qualità: Il CEO con background manifatturiero
assicura altissima attenzione a qualità ed efficienza; inoltre il Cincinnati è
uno dei pochi ospedali a mantenere aggiornati i record dei pazienti anche una
volta dimessi. L’obiettivo non è, come in molti ospedali, la cura in sé ma il
benessere del paziente.
Guadagni: il risultato operativo, in tre
anni, è cresciuto del 50% anche grazie ad un circolo virtuoso – spendere per
migliori specialisti, curarsi del benessere del paziente e raccogliere dati
permette di erogare cure migliori e quindi di ricevere più donazioni e grant da
reinvestire.
Crittenton
Women’s Union
Campo:
Sostegno a donne con reddito basso
Fonte:
Katie Johnston (The Boston Globe, 15
agosto 2012)
Situazione:
l’organizzazione viene fondata nel 2006
per sostenere le donne con redditi bassi a raggiungere l’indipendenza
finanziaria. Con la crisi
economica, diventa ancora più difficile reperire fondi – le fondazioni ed i
programmi governativi domandano prove dell’impatto creato dai programmi
sostenuti. A un anno dalla nascita, l’organizzazione non sa neanche quante
persone sta assistendo e basa le proprie decisioni su istinto e valutazione
personale.
Intervento:
l’organizzazione guarda al management to
outcome, in particolare alla ricerca di informazioni affidabili su cui basare
le proprie decisioni. Vengono raccolte pagine e pagine su ogni assistito circa
debito, affidabilità creditizia, risparmi, salario … realizzando così delle
schede con “medie voti”. Queste informazioni sono condivise con i soggetti per
individuare le possibilità di risparmio o percorsi di miglioramento (formazione
in primis). I progressi di ciascuno vanno a costituire un track record –
individuale e aggregato – poi usato come prova d’impatto per il reperimento di sponsor
e donatori.
Effetto:
triplicato il numero di diplomati tra
gli assistiti
-
attrazione di nuovi donatori (nonostante la cessazione
del finanziamento pubblico)
- l’organizzazione ora “allena” gli altri alla gestione
dei dati,
guidando un network di trentaquattro non profit interessate al data
management
Alberto Picci